Когда владелец спрашивает, как построить отдел продаж с нуля, он обычно ждёт список шагов: поставить цель, нарисовать структуру, написать скрипт, купить CRM, придумать мотивацию. Такой список выдают все, от школ продаж до блогов CRM-вендоров, и заканчивается он в одном и том же месте – на мотивации. Неудобное начинается после того, как список пройден: люди сидят на местах, деньги потрачены, а ответить себе на вопрос «оно уже работает или пока только выглядит как работа» владелец не может.
Короткий ответ таков: создание отдела продаж держится не на количестве шагов, а на пяти решениях, которые владелец принимает один раз и дальше живёт с их последствиями. Разберём каждое вместе со способом проверить результат и с тем, что ломается первым, если решение приняли по умолчанию.
Решение первое: с чего начать отдел продаж
Запуск почти всегда начинается с выбора системы: владелец сравнивает KeyCRM с SalesDrive, смотрит демо, выбирает между Binotel и Ringostat. Это самое лёгкое решение из всех пяти, потому что его можно купить. Проблема в том, что система, выбранная первой, навязывает отделу свои этапы сделки, и дальше процесс подгоняют под поля карточки, а не карточку под процесс.
Совет, который я даю владельцу маленькой команды, звучит скучно: сначала нарисуйте этапы вашей сделки на листе бумаги, а потом ищите систему, которая повторит их без доработок. CRM вторична, первичен процесс. Вся система продаж в малом бизнесе на старте укладывается в пять-шесть этапов и три обязательных поля: откуда пришёл клиент, о какой сумме идёт речь, какой следующий шаг и когда. Этого достаточно, чтобы увидеть, где сделки застревают.
Поэтому вопрос, с чего начать отдел продаж, я бы переформулировал. Не «какую систему купить», а «какие этапы проходит наша сделка, что менеджер делает на каждом и по какому сигналу сделка движется дальше». Ответ на это – полстраницы текста, и именно она потом становится и скриптом, и критериями оценки, и структурой воронки в любой системе.
| Сначала инструменты | Сначала процесс | |
|---|---|---|
| Этапы сделки | унаследованы из коробки выбранной системы | описаны вами под то, как вы реально продаёте |
| Скрипт | пишется под поля карточки | пишется под шаги разговора |
| Критерии оценки | появляются, когда что-то уже пошло не так | заданы до первого найма |
| Доработки | платные, потому что процесс не совпадает с коробкой | не нужны: систему выбрали под процесс |
| Что видит владелец | заполненные поля и статусы | движение сделки и содержание разговоров |
Решение второе: кого брать первым
В малом бизнесе планку задаёт сам владелец: он продаёт лучше кого угодно в команде, потому что знает продукт изнутри и слышал «дорого», «я подумаю» и «нужно посоветоваться» больше раз, чем вся команда вместе. Из-за этого первый найм почти всегда разочаровывает – человек работает слабее вас, и это нормальный старт, а не доказательство ошибки при выборе кандидата.
Моё решение на этом шаге всегда одинаковое: обучаемость весит больше, чем строка в резюме. Вместе с чужим стажем вы получаете привычки, собранные под другой продукт и чужие стандарты, а переучивать их дольше, чем учить с чистого листа. Стаж хорошо виден уже на собеседовании, готовность менять поведение – только в первых записанных разговорах.
Что именно спрашивать у кандидата и по каким признакам в записанных разговорах слышен сильный продавец, разложено в отдельной статье о том, как нанять менеджера по продажам; здесь важен сам принцип отбора и одно его следствие. Если вы берёте человека за обучаемость, вы обязаны дать ему материал для обучения, и желательно не в режиме «садись рядом и слушай». Это следующее решение.
Решение третье: как выглядят первые две недели новичка
Найм без плана введения – самая дорогая ошибка запуска, потому что она съедает не деньги, а месяцы. Новичок, которого посадили учиться самостоятельно, учится на случайном: на звонке, долетевшем с соседнего стола, и на собственных догадках о продукте. Через месяц вы получаете человека с уверенными неправильными привычками, и переучивать его дороже, чем было научить.
План, который я держу для быстрых ниш, не требует отдельного человека и раскладывается на четыре вещи.
День первый: теневой день
Десяток эталонных записей
Собственные звонки со второго-третьего дня
Короткий разбор каждый день
Ориентир, с которым я сверяюсь в быстрых нишах: неделя на уверенный скрипт, месяц на самостоятельную работу. В длинном цикле продажи сроки другие, поэтому главное здесь не календарь, а то, что ожидания названы вслух до выхода человека. Иначе состояние «ещё учится» длится ровно столько, сколько длится терпение владельца.
Решение четвёртое: как проверять систему продаж в малом бизнесе
Здесь пошаговые гайды заканчиваются. Они доводят владельца до мотивации и останавливаются, а самый сложный вопрос приходит позже: как убедиться, что собранное действительно работает. Ответ «смотрим на выручку» не годится. Выручка показывает итог и молчит о причине, а владельцу нужен шаг, на котором сделки сыплются.
Рабочая проверка состоит из трёх частей, и ни одна из них не требует отдельного руководителя.
Первая часть – критерии. Заранее опишите, что вы считаете нормальным разговором: выявлена потребность, отработано возражение, зафиксирована договорённость о следующем шаге с датой. Без этого оценка сводится к «понравилось или не понравилось», а такую обратную связь менеджер физически не может выполнить.
Вторая часть – регулярность. Не делайте выводов по нескольким отдельным разговорам: неудачный день бывает у любого. Смотрите недельный срез: рейтинг по людям, динамику относительно предыдущей недели и возражения, которые на той неделе звучали чаще всего. Раскладка по людям здесь обязательна: средняя по отделу выглядит спокойно и тогда, когда работают ровно все, и тогда, когда один человек тянет показатель за троих.
Третья часть – источник данных. Слушать весь поток вручную не получится уже в первый месяц, а выборочное прослушивание отвечает только на вопрос, что прозвучало в тех нескольких разговорах, которые вы успели открыть. Как устроен регулярный анализ звонков отдела продаж и что он даёт руководителю, мы разобрали в обзорном материале. Только что собранному отделу из него нужна одна вещь: чтобы каждый разговор, который и так пишет ваша телефония, получал оценку 0-10 по вашим критериям, а не только длительность и галочку в карточке.
Решение пятое: когда в отделе появляется руководитель
Соблазн нанять РОПа возникает рано: владелец устаёт, а «руководитель отдела» звучит как готовое решение. На практике порядок обратный – сначала система контроля, потом человек, который ею пользуется. Иначе вы нанимаете дорогого специалиста под ручное прослушивание записей и получаете ту же самую выборочную картину, только уже за отдельную зарплату.
Сигнал к найму лежит не в количестве менеджеров. Он в ощущении владельца, что он занимается не тем, при прибыли, которую найм выдерживает. Бывают отделы с десятками продавцов и быстрыми сделками, где руководитель нужен рано; бывают команды с одной-двумя сложными сделками в месяц, где каждый разговор доводят до безупречности, и там руководитель появляется по другой причине. Что делать до этого момента и из чего складывается еженедельная рутина владельца, подробно разобрано в материале о том, как контролировать отдел продаж без РОПа, там же названа граница, за которой ручной контроль перестаёт масштабироваться.
Что ломается первым в только что созданном отделе продаж
Через два-три месяца после запуска отдел ломается в трёх одинаковых местах. Ни одна из этих поломок не связана с тем, что набрали не тех людей.
- Скрипт. Любой скрипт умирает за две недели без разбора реальных разговоров: тренинг даёт знания, а привычку даёт регулярный разбор, поэтому распечатанный документ сам по себе не держится.
- Контроль. Пока команда маленькая, её держит личное внимание владельца. Заканчивается оно не с ростом отдела, а раньше – вместе со свободным временем самого владельца.
- Отчётность. Счётчики действий растут быстрее сделок: набранный номер и закрытая задача «перезвонить» засчитываются даже тогда, когда настоящего разговора не случилось.
Общее у них одно: на дашборде ни одну из трёх не видно. Сводка показывает зелёные цифры активности ровно до тех пор, пока кто-то не откроет сами разговоры и не сверит их с критериями. Поэтому проверку стоит встроить в первый же месяц, пока отдел маленький, а исправлять дёшево: в команде из двух-трёх человек одно изменение в скрипте доезжает за несколько дней.
Что сделать на ближайшей неделе
Один шаг, который даёт больше, чем очередной гайд. Возьмите одного менеджера и пять его разговоров за неделю, желательно самых длинных. Оцените каждый по трём пунктам: прозвучал ли вопрос о ситуации клиента, отработано ли «дорого» или «я подумаю», есть ли договорённость о следующем шаге с датой. Выпишите, на каком из трёх пунктов разговор останавливается чаще всего.
Если назвать такой пункт не получается, критериев в отделе ещё нет – и это первое, что нужно дописать, до любых тренингов и мотивационных схем. Откуда берутся записи и расшифровки, расписано на странице как это работает; владельцу, который только строит команду, из этого нужен один факт: оценка каждого разговора готовится без его свободного часа в воскресенье.
Балл пересчитывается мгновенно с каждым новым звонком серии – это не разовая оценка.
Коротко
Отдел строится пятью решениями, а не десятью шагами: описанный процесс до выбора инструментов, найм за обучаемость, спланированный вход новичка, критерии и недельный срез как способ проверки, руководитель после того, как система контроля уже работает. Шаг на понедельник: возьмите пять разговоров одного менеджера, оцените их по трём пунктам и назовите шаг, на котором диалог останавливается чаще всего. Это и будет первое слабое место вашей команды – ещё до того, как оно начнёт стоить денег.