Коли власник питає, як побудувати відділ продажів з нуля, він зазвичай чекає список кроків: поставити ціль, намалювати структуру, написати скрипт, купити CRM, придумати мотивацію. Такий список видають усі, від шкіл продажів до блогів CRM-вендорів, і закінчується він в одному й тому самому місці – на мотивації. Незручне починається після того, як список пройдено: люди сидять на місцях, гроші витрачені, а відповісти собі на питання «воно вже працює чи поки що тільки виглядає як робота» власник не може.
Коротка відповідь така: створення відділу продажів тримається не на кількості кроків, а на п'яти рішеннях, які власник ухвалює один раз і далі живе з їхніми наслідками. Розберемо кожне разом зі способом перевірити результат і з тим, що ламається першим, якщо рішення ухвалили за замовчуванням.
Рішення перше: з чого почати відділ продажів
Запуск майже завжди починається з вибору системи: власник порівнює KeyCRM із SalesDrive, дивиться демо, вибирає між Binotel і Ringostat. Це найлегше рішення з усіх п'яти, бо його можна купити. Проблема в тому, що система, обрана першою, нав'язує відділу свої етапи угоди, і далі процес підганяють під поля картки, а не картку під процес.
Порада, яку я даю власнику маленької команди, звучить нудно: спершу намалюйте етапи вашої угоди на аркуші паперу, а потім шукайте систему, яка повторить їх без доробок. CRM вторинна, первинний процес. Уся система продажів у малому бізнесі на старті вкладається в п'ять-шість етапів і три обов'язкові поля: звідки прийшов клієнт, про яку суму йдеться, який наступний крок і коли. Цього достатньо, щоб побачити, де угоди застрягають.
Тому питання, з чого почати відділ продажів, я б переформулював. Не «яку систему купити», а «які етапи проходить наша угода, що менеджер робить на кожному й за яким сигналом угода рухається далі». Відповідь на це – півсторінки тексту, і саме вона потім стає і скриптом, і критеріями оцінки, і структурою воронки в будь-якій системі.
| Спершу інструменти | Спершу процес | |
|---|---|---|
| Етапи угоди | успадковані з коробки обраної системи | описані вами під ваш реальний продаж |
| Скрипт | пишеться під поля картки | пишеться під кроки розмови |
| Критерії оцінки | з'являються, коли щось уже пішло не так | задані до першого найму |
| Доробки | платні, бо процес не збігається з коробкою | не потрібні: систему обрали під процес |
| Що бачить власник | заповнені поля й статуси | рух угоди та зміст розмов |
Рішення друге: кого брати першим
У малому бізнесі планку задає сам власник: він продає краще за будь-кого в команді, бо знає продукт зсередини й чув «дорого», «я подумаю» та «треба порадитись» більше разів, ніж уся команда разом. Через це перший найм майже завжди розчаровує – людина працює слабше за вас, і це нормальний старт, а не доказ помилки при виборі кандидата.
Моє рішення на цьому кроці завжди однакове: навченість важить більше за рядок у резюме. Разом із чужим стажем ви отримуєте звички, зібрані під інший продукт і чужі стандарти, а перевчати їх довше, ніж навчати з чистого аркуша. Стаж добре видно вже на співбесіді, готовність змінювати поведінку – тільки в перших записаних розмовах.
Що саме питати кандидата й за якими ознаками в записаних розмовах чути сильного продавця, розкладено в окремій статті про те, як найняти менеджера з продажу; тут важать сам принцип відбору й один його наслідок. Якщо ви берете людину за навченість, ви зобов'язані дати їй матеріал для навчання, і бажано не в режимі «сідай поруч і слухай». Це наступне рішення.
Рішення третє: як виглядають перші два тижні новачка
Найм без плану введення – найдорожча помилка запуску, бо вона з'їдає не гроші, а місяці. Новачок, якого посадили вчитися самостійно, вчиться на випадковому: на дзвінку, який долетів із сусіднього столу, і на власних здогадах про продукт. Через місяць ви отримуєте людину з упевненими неправильними звичками, і перевчати її дорожче, ніж було навчити.
План, який я тримаю для швидких ніш, не потребує окремої людини й розкладається на чотири речі.
День перший: тіньовий день
Десятка еталонних записів
Власні дзвінки з другого-третього дня
Короткий розбір щодня
Орієнтир, з яким я звіряюся у швидких нішах: тиждень на впевнений скрипт, місяць на самостійну роботу. У довгому циклі продажу строки інші, тому головне тут не календар, а те, що очікування названі вголос до виходу людини. Інакше стан «ще вчиться» триває рівно стільки, скільки триває терпіння власника.
Рішення четверте: як перевіряти систему продажів у малому бізнесі
Тут покрокові гайди закінчуються. Вони доводять власника до мотивації й зупиняються, а найважче питання приходить пізніше: як переконатися, що зібране справді працює. Відповідь «дивимось на виручку» не годиться. Виручка показує підсумок і мовчить про причину, а власнику потрібен крок, на якому угоди сипляться.
Робоча перевірка складається з трьох частин, і жодна з них не потребує окремого керівника.
Перша частина – критерії. Заздалегідь опишіть, що ви вважаєте нормальною розмовою: виявлена потреба, відпрацьоване заперечення, зафіксована домовленість про наступний крок із датою. Без цього оцінка зводиться до «сподобалось чи не сподобалось», а такий зворотний зв'язок менеджер фізично не може виконати.
Друга частина – регулярність. Не робіть висновків за кількома окремими розмовами: невдалий день буває в будь-кого. Дивіться тижневий зріз: рейтинг по людях, динаміку проти попереднього тижня й заперечення, які того тижня звучали найчастіше. Розклад саме по людях тут обов'язковий, бо середня по відділу однаково спокійно виглядає і тоді, коли рівно працюють усі, і тоді, коли одна людина витягує показник за трьох.
Третя частина – джерело даних. Слухати весь потік власноруч не вийде вже на першому місяці, а вибіркове прослуховування відповідає лише на питання, що прозвучало в тих кількох розмовах, які ви встигли відкрити. Як влаштований регулярний аналіз дзвінків відділу продажів і що він дає керівникові, ми розібрали в оглядовому матеріалі. Щойно зібраному відділу з нього потрібна одна річ: щоб кожна розмова, яку й так пише ваша телефонія, отримувала оцінку 0-10 за вашими критеріями, а не лише тривалість і галочку в картці.
Рішення п'яте: коли у відділі з'являється керівник
Спокуса найняти РОПа виникає рано: власник втомлюється, а «керівник відділу» звучить як готове рішення. На практиці порядок зворотний – спершу система контролю, потім людина, яка нею користується. Інакше ви наймаєте дорогого фахівця під ручне прослуховування записів і отримуєте ту саму вибіркову картину, тільки вже за окрему зарплату.
Сигнал до найму лежить не в кількості менеджерів. Він у відчутті власника, що той займається не тим, при прибутку, який найм витримує. Бувають відділи з десятками продавців і швидкими угодами, де керівник потрібен рано; бувають команди з однією-двома складними угодами на місяць, де кожну розмову доводять до бездоганності, і там керівник з'являється з іншої потреби. Що робити до цього моменту й з чого складається щотижнева рутина власника, докладно розібрано в матеріалі про те, як контролювати відділ продажів без РОПа, там же названа межа, за якою ручний контроль перестає масштабуватися.
Що ламається першим у щойно створеному відділі продажів
Через два-три місяці після запуску відділ ламається в трьох однакових місцях. Жодна з цих поломок не пов'язана з тим, що набрали не тих людей.
- Скрипт. Будь-який скрипт вмирає за два тижні без розбору реальних розмов: тренінг дає знання, а звичку дає регулярний розбір, тому роздрукований документ сам по собі не тримається.
- Контроль. Поки команда маленька, її тримає особиста увага власника. Закінчується вона не з ростом відділу, а раніше – разом із вільним часом самого власника.
- Звітність. Лічильники дій ростуть швидше за угоди: набраний номер і закрита задача «передзвонити» зараховуються навіть тоді, коли справжньої розмови не сталося.
Спільне в них одне: на дашборді жодної з трьох не видно. Зведення показує зелені цифри активності рівно доти, доки хтось не відкриє самі розмови й не звірить їх із критеріями. Тому перевірку варто вбудувати в перший же місяць, поки відділ маленький, а виправляти дешево: у команді з двох-трьох людей одна зміна в скрипті доїжджає за кілька днів.
Що зробити на найближчому тижні
Один крок, який дає більше, ніж черговий гайд. Візьміть одного менеджера й п'ять його розмов за тиждень, бажано найдовших. Оцініть кожну за трьома пунктами: чи прозвучало питання про ситуацію клієнта, чи відпрацьоване «дорого» або «я подумаю», чи є домовленість про наступний крок із датою. Випишіть, на якому з трьох пунктів розмова зупиняється найчастіше.
Якщо назвати такий пункт не виходить, критеріїв у відділі ще немає – і це перше, що треба дописати, до будь-яких тренінгів і мотиваційних схем. Звідки беруться записи й розшифровки, розписано на сторінці як це працює; власнику, який тільки будує команду, з цього потрібен один факт: оцінка кожної розмови готується без його вільної години у неділю.
Бал перераховується миттєво з кожним новим дзвінком серії – це не разова оцінка.
Коротко
Відділ будується п'ятьма рішеннями, а не десятьма кроками: описаний процес до вибору інструментів, найм за навченістю, спланований вхід новачка, критерії та тижневий зріз як спосіб перевірки, керівник після того, як система контролю вже працює. Крок на понеділок: візьміть п'ять розмов одного менеджера, оцініть їх за трьома пунктами й назвіть крок, на якому діалог зупиняється найчастіше. Це і буде перше слабке місце вашої команди – ще до того, як воно почне коштувати грошей.