Двухдневный тренинг заканчивается вдохновением, а через две недели команда говорит в трубку так же, как говорила до него. Дело не в тренере: обучение менеджеров на основе анализа звонков держится не на разовом событии, а на цикле, который повторяется каждую неделю и опирается на собственные разговоры команды, а не на примеры из чужого курса.
Короткий ответ такой. Работает цикл из четырёх шагов: анализ показывает, что именно системно проваливает конкретный человек; руководитель выбирает из этого один фокус на месяц; каждые две недели они проходят этот фокус на встрече один на один в одном и том же порядке; раз в неделю команда вместе разбирает сильный разговор. Между встречами менеджер слушает собственные записи по тому же критерию, а замер делается недельным срезом, а не отдельным звонком. Ниже разберём каждый шаг и скажем честно, где в этом цикле есть место для последствий и за что стоит давать премию.
Оценки в примерах ниже иллюстративные (условные значения) и зависят от специфики ваших продаж, а сама механика цикла одинакова.
Почему тренинг не переживает двух недель
«Опять им нечем заняться» – так команда встречает анонс очередного обучения, и через две недели выясняется, что она почти угадала: деньги и целый день работы отдела продаж потрачены, а в трубке те же самые фразы. Это не провал тренера и не лень команды, а отсутствие закрепления. По моему опыту любой скрипт умирает за две недели без контроля: тренинг даёт знания, а привычку даёт разбор реальных звонков. Знание, которое не повторили в живых разговорах, навыком не становится.
Это та же самая механика, из-за которой менеджеры перестают выполнять скрипт: документ написали, тренинг провели, а обратной связи на уровне конкретного разговора никто не даёт. Дальше каждый звонок происходит один на один с трубкой, и команда быстро возвращается к привычному.
Есть и вторая причина, более глубокая. Тренинг по определению общий: одна программа на всех. В книгах по продажам учат универсальным техникам отработки возражений, а в записях видно другое: один менеджер по продажам сыплется на «дорого», второй на «надо посоветоваться», третий вообще не доходит до следующего шага. Общая программа лечит среднего менеджера, которого в природе не существует. Поэтому коучинг менеджеров по продажам начинается не с тренинга, а с вопроса, что именно повторяется в разговорах этого конкретного человека.
| Разовый тренинг | Цикл разборов собственных звонков | |
|---|---|---|
| На чём учатся | абстрактные кейсы тренера | собственные разговоры с реальными клиентами |
| Что получает менеджер | конспект и вдохновение | один провальный шаг и план на две недели |
| Когда виден результат | замера после тренинга обычно нет | недельный срез именно того критерия, который тренировали |
| Что остаётся через месяц | несколько фраз со слайдов | закреплённая привычка на одном шаге разговора |
| Под кого настроено | одна программа на весь отдел | профиль слабых мест конкретного менеджера |
Цикл обучения на собственных звонках: четыре шага
Цикл простой и повторяемый, поэтому запустить его можно уже со следующей недели и без отдельного бюджета на обучение. Четыре шага ниже: левая часть – то, что делает руководитель, правая – ошибка, которая ломает шаг.
Найти паттерн
Взять один фокус на месяц
Разобрать лучший звонок недели
Замерить недельным срезом
Шаг 1. Найти паттерн, а не виновного
Начинается всё не с человека, а с закономерности. Когда каждый звонок получает оценку по вашим критериям, провалы перестают быть вопросом вкуса: видно, какой шаг разговора проседает у конкретного менеджера регулярно, а не один раз в плохой день. Чаще всего проседание держится на одном из трёх возражений, и у каждого оно своё: кто-то сыплется на «дорого», кто-то на «я подумаю», кто-то на «надо посоветоваться».
Разница между надзором и обучением именно здесь. Надзиратель берёт один яркий звонок и делает вывод о человеке. Тренер смотрит, что повторяется, и только повторяющееся превращает в тему для работы.
Шаг 2. Один фокус на месяц
Найденный паттерн превращается в план коучинга по продажам. Регламент, на котором я остановился: встреча один на один раз в две недели по 45-60 минут и один тематический фокус на месяц. Не семь пунктов «что исправить», а одно узкое место, которое тренируем до конца месяца. Это и есть весь план на месяц: одно звено, две встречи, один замер в конце. Если убрать из коучинга вдохновение, выглядит именно так.
Порядок встречи лучше держать одинаковым от раза к разу, иначе она съедает час и заканчивается настроением вместо договорённости. Раскладка времени ниже условная: важны сами четыре шага и то, что все они укладываются в те же 45-60 минут.
Слушаем (15 минут)
Формулируем (15 минут)
Договариваемся (10 минут)
Называем замер (5 минут)
Самый сложный здесь второй шаг: другую фразу должен сформулировать сам человек, а не услышать от руководителя. Выглядит это так (пример).
Лечится такой провал не более удачной репликой на само возражение, а раньше: «надо посоветоваться» почти всегда означает, что мы говорим не с тем, кто принимает решение. Поэтому второго участника решения ищут до презентации, а когда момент упущен, остаётся один рабочий ход: договориться об общем звонке втроём и зафиксировать дату. Что стоит за тремя самыми частыми возражениями, мы раскладывали в материале о возражениях клиентов по телефону, здесь же важна механика встречи: не «отрабатывай лучше», а конкретная фраза в конкретном месте разговора.
Персональный разбор упрощает подготовку руководителя: система показывает сильные шаги менеджера, точку роста и что изменить уже завтра, поэтому на встречу вы приходите с фактами из его собственных звонков, а не с ощущениями.
Балл пересчитывается мгновенно с каждым новым звонком серии – это не разовая оценка.
Шаг 3. Лучший звонок недели с командой
Дальше цикл выходит из кабинета в команду. Раз в неделю на общей планерке разбираем не провал, а лучший звонок недели: учимся на хорошем, а не только на ошибках. Публичный разбор провала учит команду прятаться, разбор сильного разговора даёт образец, который можно скопировать. Место для такого разбора одно – недельная встреча команды, а не ежедневная летучка, где на него всё равно нет времени.
Что искать в сильном звонке, видно из записей самых сильных продавцов отдела.
- Клиент говорит большую часть разговора, а менеджер ведёт его вопросами, а не монологом-презентацией с порога.
- Каждый разговор заканчивается зафиксированным следующим шагом: конкретное действие с датой вместо «ну, созвонимся».
- Возражение менеджер уточняет, а не гасит одной фразой и не переходит сразу к скидке.
Эти черты не эзотерика, они читаются в транскрипте: соотношение реплик и наличие зафиксированной договорённости. Новичок получает образец, а не лозунг «продавай активнее», и именно поэтому запись сильного разговора заслуживает места на планерке.
Шаг 4. Недельные срезы, а не отдельные звонки
Замер – место, где цикл ломается чаще всего. Оценивать человека по пяти или десяти разговорам не стоит: у любого продавца бывает неудачный день, сложный клиент и плохая запись. Смотрим недельный срез и динамику именно того критерия, который тренировали, а не средний балл в целом. Тогда развитие менеджера управляется данными его звонков, а не впечатлением руководителя, и перестаёт быть событием раз в полгода.
Порога «столько-то звонков – и можно делать вывод» здесь нет, есть процедурное правило: сравнивайте неделю с неделей на примерно одинаковом количестве разговоров и по тому же критерию. Неделя, в которую набралось всего несколько звонков, срезом не считается, её просто не с чем сопоставлять. Движением считайте изменение, которое держится два среза подряд: одиночный скачок вверх или вниз чаще даёт удачный поток клиентов, а не тренированное звено.
Средний балл по отделу для такого замера не годится вообще. Среднее прячет главное: двое тянут, трое сливают, а в сводке по отделу спокойная норма. Поэтому смотрим по людям, и только по людям.
На таком срезе сразу видно, куда направить ближайший месяц: не «менеджер слабый», а «до презентации не выяснено, кто принимает решение». Через неделю тот же срез отвечает, сдвинулось ли тренированное звено. Общий обзор того, как устроен анализ звонков отдела продаж, мы давали отдельно, здесь же важен один вывод: без недельного среза обучение опирается на случайные разговоры, которые попали руководителю под руку.
Что делает менеджер между встречами
Между двумя встречами лежат почти две недели, и именно там договорённость либо закрепляется, либо тихо рассыпается. Работа на это время одна, и выполняет её сам менеджер: слушать собственные записи по тому же критерию, который тренируем. Не эталонные чужие разговоры, а себя.
Первые разы это неприятно, дальше становится привычным инструментом, потому что в собственной записи мгновенно слышно то, чего не слышно в момент разговора.
- Прозвучала ли та же фраза, о которой договорились, или на том же месте снова вышла старая.
- Кто из двоих говорил больше: в записи это слышно за полминуты, а в моменте кажется иначе.
- Слышна ли улыбка: разница между «очередным звонком» и живым разговором читается с первой фразы.
Руководителю это снимает половину работы: на встречу приходит не человек, которому сейчас расскажут о его ошибках, а человек, который уже услышал их сам. Договорённость, которая держится на практике: до следующей встречи менеджер приносит две собственные записи, одну, где получилось, и одну, где нет, с объяснением, что именно он в них услышал.
Индивидуальный профиль вместо одного шаблона на всех
Единый чек-лист на весь отдел удобен для отчёта и слабо работает для обучения: люди проваливают разное – у кого-то не получается допродажа, у кого-то отработка возражений, у кого-то базовое уточнение потребности.
Это похоже на кубик Рубика: под каждого менеджера вы собираете собственный профиль оценки по его провалам. Общие для отдела критерии остаются, потому что без них срезы не сравниваются между людьми, а к ним добавляются два-три критерия, главных для этого человека сейчас. Принцип простой: критерии подбираются под человека, а не человек под критерии.
Заводить в профиль стоит не только провалы. Сильные стороны есть у каждого, и их нужно замечать вслух: человек, чьи удачные шаги замечают, охотнее работает над слабыми.
Когда вводить последствия: сначала 30 дней калибровки
Вопрос «а когда уже штрафовать» приходит быстро. Первые 30 дней я не привязываю к оценкам ничего: команда привыкает к критериям, а руководитель проверяет, справедливо ли система оценивает именно ваши разговоры. Со второго месяца появляется морковка спереди и морковка сзади, и правила здесь те же, что при запуске контроля: смотрим на недельный срез, а не на отдельный низкий балл; системным провал становится после двух-трёх коучингов на одну тему; речь о переменной части, потому что вычет из оклада в Украине противоречит трудовому законодательству. Эти правила мы разбирали в материале о внедрении контроля без сопротивления, поэтому повторяться не будем. Второй вопрос про деньги руководители чаще решают наугад: за что именно давать премию.
За что именно давать премию
Премия цепляется не к среднему баллу и не к выручке в целом, а к тому самому критерию, который человек тренировал в этом месяце. Причины две. Первая: менеджер видит прямую связь между тем, что он изменил в разговоре, и тем, что пришло в зарплату, а средний балл такой связи не даёт. Вторая: средний балл можно подтянуть, обходя сложные звонки, а тренированный критерий обойти не получится, потому что он и есть то сложное место.
Планка при этом называется до начала месяца, а не после. Формулировка, которая работает: критерий поднялся в недельном срезе и держится второй срез подряд. Конкретные цифры здесь ваши, они зависят от шкалы, по которой вы оцениваете разговоры, но правило одно: менеджер должен услышать планку на первой встрече, а не узнать о ней из расчёта премии. Поощрять стоит и сильную сторону, а не только рост слабой: у каждого есть критерий, по которому он в отделе лучший.
Чего анализ не сделает за руководителя
Границу здесь лучше назвать честно. Анализ показывает, где именно проблема, и показывает это на фактах из записей. Но говорить с человеком и менять его привычки приходится живому руководителю: разбор не проведёт встречу вместо вас и не продаст за менеджера. Того, кто хочет расти, разборы заметно ускоряют; того, кто саботирует, они подсветят, но не вылечат, и это уже кадровое решение, а не задача системы.
Один случай вообще не проходит через цикл коучингов: когда человек отравляет команду цинизмом к клиентам. Это заразно и дороже низкого балла, поэтому здесь расстаются быстро и не ждут второго среза.
Техническую сторону того, откуда берутся записи, транскрипты и оценки, мы показали на странице как это работает, поэтому здесь ограничимся управленческой частью. А она сводится к дисциплине: одна встреча раз в две недели, один фокус на месяц, один командный разбор в неделю и один срез, который показывает, сдвинулось ли дело.
Коротко
Тренинги не держатся потому, что после них нет системы закрепления. Работает цикл: анализ показывает повторяющийся сбой конкретного менеджера, руководитель берёт одно звено в фокус на месяц и проводит персональную встречу каждые две недели по 45-60 минут в одном и том же порядке. Между встречами менеджер слушает собственные разговоры против тренированного критерия, а команда раз в неделю разбирает лучший звонок. Замер – недельный срез того же критерия, и именно к нему, а не к среднему баллу, цепляется премия со второго месяца.
Один шаг на понедельник: возьмите недельный срез одного менеджера, выберите в нём один провальный шаг и поставьте с ним встречу на 45 минут. Не семь тем, а одну, и на месяц.