Дводенний тренінг закінчується натхненням, а через два тижні команда говорить у слухавку так само, як говорила до нього. Річ не в тренері: навчання менеджерів на основі аналізу дзвінків тримається не на події, а на циклі, який повторюється щотижня й спирається на власні розмови команди, а не на приклади з чужого курсу.
Коротка відповідь така. Працює цикл із чотирьох кроків: аналіз показує, що саме системно провалює конкретна людина; керівник обирає з цього один фокус на місяць; кожні два тижні вони проходять цей фокус на зустрічі один на один за однаковим порядком; раз на тиждень команда разом розбирає сильну розмову. Між зустрічами менеджер слухає власні записи по тому самому критерію, а замір робиться тижневим зрізом, а не окремим дзвінком. Нижче розберемо кожен крок і скажемо чесно, де в цьому циклі є місце для наслідків і за що варто давати премію.
Оцінки в прикладах нижче ілюстративні (умовні значення) і залежать від вашого продажу, а сама механіка циклу однакова.
Чому тренінг не переживає двох тижнів
«Знову їм нема чим зайнятися» – так команда зустрічає анонс чергового навчання, і за два тижні виявляється, що вона майже вгадала: гроші й цілий день роботи відділу витрачені, а в слухавці ті самі фрази. Це не провал тренера й не лінь команди, а відсутність закріплення. За моїм досвідом будь-який скрипт умирає за два тижні без контролю: тренінг дає знання, а звичку дає розбір реальних дзвінків. Знання, яке не повторили в живих розмовах, навичкою не стає.
Це та сама механіка, через яку менеджери перестають виконувати скрипт: документ написали, тренінг провели, а зворотного зв'язку на рівні конкретної розмови ніхто не дає. Далі кожен дзвінок відбувається сам на сам зі слухавкою, і команда швидко повертається до звичного.
Є й друга причина, глибша. Тренінг за визначенням загальний: одна програма на всіх. У книжках з продажів навчають універсальних технік відпрацювання заперечень, а в записах видно інше: один менеджер сипеться на «дорого», другий на «треба порадитись», третій узагалі не доходить до наступного кроку. Загальна програма лікує середнього менеджера, якого в природі не існує. Тому коучинг у продажах починається не з тренінгу, а з питання, що саме повторюється в розмовах цієї конкретної людини.
| Разовий тренінг | Цикл розборів власних дзвінків | |
|---|---|---|
| На чому вчаться | абстрактні кейси тренера | власні розмови з реальними клієнтами |
| Що отримує менеджер | конспект і натхнення | один провальний крок і план на два тижні |
| Коли видно результат | заміру після тренінгу зазвичай немає | тижневий зріз саме того критерію, який тренували |
| Що залишається через місяць | кілька фраз зі слайдів | закріплена звичка на одному кроці розмови |
| Під кого налаштоване | одна програма на весь відділ | профіль слабких місць конкретного менеджера |
Цикл навчання на власних дзвінках: чотири кроки
Цикл простий і повторюваний, тож запустити його можна з наступного тижня й без окремого бюджету на навчання. Чотири кроки нижче: ліва частина це те, що робить керівник, права це помилка, яка ламає крок.
Знайти патерн
Взяти один фокус на місяць
Розібрати найкращий дзвінок тижня
Замірити тижневим зрізом
Крок 1. Знайти патерн, а не винного
Починається все не з людини, а з закономірності. Коли кожен дзвінок отримує оцінку за вашими критеріями, провали перестають бути питанням смаку: видно, який крок розмови просідає у конкретного менеджера регулярно, а не один раз у поганий день. Найчастіше просідання тримається на одному з трьох заперечень, і в кожного воно своє: хтось сипеться на «дорого», хтось на «я подумаю», хтось на «треба порадитись».
Різниця між наглядом і навчанням саме тут. Наглядач бере один яскравий дзвінок і робить висновок про людину. Тренер дивиться, що повторюється, і тільки повторюване перетворює на тему для роботи.
Крок 2. Один фокус на місяць
Знайдений патерн перетворюється на план. Регламент, на якому я зупинився: зустріч один на один раз на два тижні по 45-60 хвилин і один тематичний фокус на місяць. Не сім пунктів «що виправити», а одне вузьке місце, яке тренуємо до кінця місяця. Це і є весь план на місяць: одна ланка, дві зустрічі, один замір у кінці. Коучинг у продажах, якщо забрати з нього натхнення, виглядає саме так.
Порядок зустрічі краще тримати однаковим від разу до разу, інакше вона з'їдає годину й закінчується настроєм замість домовленості. Розкладка часу нижче умовна: важливі самі чотири кроки й те, що всі вони вкладаються в ті самі 45-60 хвилин.
Слухаємо (15 хвилин)
Формулюємо (15 хвилин)
Домовляємося (10 хвилин)
Називаємо замір (5 хвилин)
Найважчий тут другий крок: іншу фразу має сформулювати сама людина, а не почути від керівника. Виглядає це так (приклад).
Лікується такий провал не кращою реплікою на саме заперечення, а раніше: «треба порадитись» майже завжди означає, що ми говоримо не з тим, хто ухвалює рішення. Тому другого учасника рішення шукають до презентації, а коли момент пропущено, залишається один робочий хід: домовитися про спільний дзвінок утрьох і зафіксувати дату. Що стоїть за трьома найчастішими запереченнями, ми розкладали в матеріалі про заперечення клієнтів по телефону, тут же важлива механіка зустрічі: не «відпрацьовуй краще», а конкретна фраза в конкретному місці розмови.
Персональний розбір спрощує підготовку керівника: система показує сильні кроки менеджера, точку росту й що змінити вже завтра, тож на зустріч ви приходите з фактами з його власних дзвінків, а не з відчуттями.
Бал перераховується миттєво з кожним новим дзвінком серії – це не разова оцінка.
Крок 3. Найкращий дзвінок тижня на команді
Далі цикл виходить з кабінету в команду. Раз на тиждень на великій планерці розбираємо не провал, а найкращий дзвінок тижня: вчимося на хорошому, а не лише на помилках. Публічний розбір провалу вчить команду ховатися, розбір сильної розмови дає зразок, який можна скопіювати. Місце для такого розбору одне – тижнева зустріч команди, а не щоденна летючка, де на нього все одно немає часу.
Що шукати в сильному дзвінку, видно з записів найсильніших продавців відділу.
- Клієнт говорить більшу частину розмови, а менеджер веде її питаннями, а не монологом-презентацією з порога.
- Кожна розмова закінчується зафіксованим наступним кроком: конкретна дія з датою замість «ну, зателефонуємо».
- Заперечення менеджер уточнює, а не гасить однією фразою й не переходить одразу до знижки.
Ці риси не езотерика, вони читаються в транскрипті: співвідношення реплік і наявність зафіксованої домовленості. Новачок отримує зразок, а не гасло «продавай активніше», і саме тому запис сильної розмови вартий планерки.
Крок 4. Тижневі зрізи, а не окремі дзвінки
Замір – місце, де цикл ламається найчастіше. Оцінювати людину за п'ятьма чи десятьма розмовами не варто: у будь-якого продавця буває невдалий день, важкий клієнт і поганий запис. Дивимося тижневий зріз і динаміку саме того критерію, який тренували, а не середній бал загалом. Тоді розвиток менеджера керується даними його дзвінків, а не враженням керівника, і перестає бути подією раз на пів року.
Порогу «стільки дзвінків – і можна робити висновок» тут немає, є процедурне правило: порівнюйте тиждень до тижня на приблизно однаковій кількості розмов і по тому самому критерію. Тиждень, у якому набралося кілька дзвінків, зрізом не вважається, його просто нема з чим зіставляти. Рухом вважайте зміну, яка тримається два зрізи поспіль: одиночний стрибок угору чи вниз частіше дає вдалий потік клієнтів, а не тренована ланка.
Середній бал по відділу для такого заміру не годиться взагалі. Середнє ховає головне: двоє тягнуть, троє зливають, а у зведенні по відділу спокійна норма. Тому дивимося по людях, і тільки по людях.
На такому зрізі одразу видно, куди спрямувати найближчий місяць: не «менеджер слабкий», а «до презентації не з'ясовано, хто ухвалює рішення». Через тиждень той самий зріз відповідає, чи зрушилася тренована ланка. Загальний огляд того, як влаштований аналіз дзвінків відділу продажів, ми давали окремо, тут же важливий один висновок: без тижневого зрізу навчання спирається на випадкові розмови, які потрапили керівнику під руку.
Що робить менеджер між зустрічами
Між двома зустрічами лежить майже два тижні, і саме там домовленість або закріплюється, або тихо розсипається. Робота на цей час одна, і виконує її сам менеджер: слухати власні записи по тому самому критерію, який тренуємо. Не еталонні чужі розмови, а себе.
Перші рази це неприємно, далі стає звичним інструментом, бо у власному записі миттєво чути те, чого не чути в моменті розмови.
- Чи прозвучала та сама фраза, про яку домовилися, або в тому самому місці знову вийшла стара.
- Хто з двох говорив більше: у записі це чути за пів хвилини, а в моменті здається інакше.
- Чи чути усмішку: різниця між «черговий дзвінок» і живою розмовою читається з першої фрази.
Керівникові це знімає половину роботи: на зустріч приходить не людина, якій зараз розкажуть про її помилки, а людина, яка вже їх почула сама. Домовленість, яка тримається на практиці: до наступної зустрічі менеджер приносить два власні записи, один, де вийшло, і один, де ні, з поясненням, що саме він у них почув.
Індивідуальний профіль замість одного шаблону на всіх
Єдиний чекліст на весь відділ зручний для звіту й слабо працює для навчання: люди провалюють різне – у когось не виходить допродаж, у когось відпрацювання заперечень, у когось базове уточнення потреби.
Це схоже на кубик-рубік: під кожного менеджера ви збираєте власний профіль оцінювання за його провалами. Спільні для відділу критерії лишаються, бо без них зрізи не порівнюються між людьми, а до них додаються два-три критерії, головні для цієї людини зараз. Принцип простий: критерії підбираються під людину, а не людина під критерії.
Заводити в профіль варто не лише провали. Сильні сторони є в кожного, і їх треба помічати вголос: людина, чиї вдалі кроки бачать, охочіше працює над слабкими.
Коли вводити наслідки: спершу 30 днів калібрування
Питання «а коли вже штрафувати» приходить швидко. Перші 30 днів я не чіпляю до оцінок нічого: команда звикає до критеріїв, а керівник перевіряє, чи справедливо система оцінює саме ваші розмови. З другого місяця з'являється морквина попереду й морквина позаду, і правила тут ті самі, що при запуску контролю: дивимося на тижневий зріз, а не на окремий низький бал; системним провал стає після двох-трьох коучингів на одну тему; ідеться про змінну частину, бо відрахування з окладу в Україні суперечить трудовому законодавству. Ці правила ми розбирали в матеріалі про впровадження контролю без спротиву, тож повторюватися не будемо. Друге питання про гроші керівники частіше вирішують наздогад: за що саме давати премію.
За що саме давати премію
Премія чіпляється не до середнього бала й не до виручки загалом, а до того самого критерію, який людина тренувала цього місяця. Причин дві. Перша: менеджер бачить прямий зв'язок між тим, що він змінив у розмові, і тим, що прийшло в зарплату, а середній бал такого зв'язку не дає. Друга: середній бал можна підтягнути, обходячи складні дзвінки, а тренований критерій обійти не вийде, бо він і є те складне місце.
Планка при цьому називається до початку місяця, а не після. Формулювання, яке працює: критерій піднявся в тижневому зрізі й тримається другий зріз поспіль. Конкретні числа тут ваші, вони залежать від шкали, за якою ви оцінюєте розмови, але правило одне: менеджер має почути планку на першій зустрічі, а не дізнатися про неї з розрахунку премії. Заохочувати варто й сильну сторону, а не лише зростання слабкої: у кожного є критерій, за яким він у відділі найкращий.
Чого аналіз не зробить за керівника
Межу тут краще назвати чесно. Аналіз показує, де саме проблема, і показує це на фактах із записів. Але говорити з людиною й змінювати її звички доводиться живому керівнику: розбір не проведе зустріч замість вас і не продасть за менеджера. Того, хто хоче рости, розбори помітно пришвидшують; того, хто саботує, вони підсвітять, але не вилікують, і це вже кадрове рішення, а не завдання системи.
Один випадок узагалі не проходить через цикл коучингів: коли людина отруює команду цинізмом до клієнтів. Це заразно й дорожче за низький бал, тож тут розлучаються швидко й не чекають другого зрізу.
Технічний бік того, звідки беруться записи, транскрипти й оцінки, ми показали на сторінці як це працює, тож тут обмежимося керівницькою частиною. А вона зводиться до дисципліни: одна зустріч раз на два тижні, один фокус на місяць, один командний розбір на тиждень і один зріз, який показує, чи зрушилося.
Коротко
Тренінги не тримаються тому, що після них немає системи закріплення. Працює цикл: аналіз показує повторюваний збій конкретного менеджера, керівник бере одну ланку у фокус на місяць і проводить персональну зустріч кожні два тижні по 45-60 хвилин за тим самим порядком. Між зустрічами менеджер слухає власні розмови проти тренованого критерію, а команда раз на тиждень розбирає найкращий дзвінок. Замір – тижневий зріз того ж критерію, і саме до нього, а не до середнього бала, чіпляється премія з другого місяця.
Один крок на понеділок: візьміть тижневий зріз одного менеджера, виберіть у ньому один провальний крок і поставте з ним зустріч на 45 хвилин. Не сім тем, а одну, і на місяць.